在定位系列的丛书中，《营销革命》是一本极为重要的书籍，在此本书中，里斯和特劳特先生在战略和战术的关系上，提出了一个非常具有颠覆式的观点，那就是针对以往企业所倡导的战略决定战术，战略的规划是自上而下的常规观点。
两位大师认为“战略的制定应该是‘自下而上’，而非‘自上而下’”“战术应该决定战略”，但是在企业的经营过程中，围绕着为企业获取价值的各种战术相当多样，到底什么样的战术才是具有决定战略的价值是一个让我们继续思考的一个问题，并且当企业理清楚自己的战略定位之后，围绕着定位所作出的运营配称的战术，这种战术和战略到底是一种什么样的关系也是需要我们认真思考的。
两种战术划分：大战术与基础战术
为了能够更加清楚表达我们对《营销革命》的再次思考，我们提出了两个新名词，我们把那些能够决定战略，能够起到“自下而上”的战术称之为大战术，而围绕着战略定位而为了提升运营效率而做运营配称的战术，我们称之为基础战术。
在企业经营过程中的数量繁多的战术，其实绝大多数都是我们所讲的基础战术，比如说渠道如何设计、广告投放的方法、销售网络的搭建、团队的有效管理、活动的策划等等，他是决定不了战略的，在与战略的关系中，他是从属于战略的，是我们平常所说的“自上而下”“战略决定战术”的常规现象，我们再次思考，会发现这些常规的商业公理，指的就是基础战术。
两位大师所提出的颠覆式的观点“战术决定战略”“战略的制定应该是‘自下而上’，而非‘自上而下’”“战术应该决定战略”，更应该是讲的是大战术。
翻盘战略定位咨询公司所服务的烈牛半挂车，在进行战略制定的时候，我们在进行市场的一线考察的时候，就针对竞争对手，提出了“更结实的半挂车”的这一大战术，从而确定了自己的战略方向，由此烈牛半挂车迎来了大发展，2年之内从0做到了1.5亿。
所以我们讲在公司的所有经营过程中，所有的战术可分为两种，一种是大战术，另一种是基础战术，但是只有大战术才可决定战略，基础战术不能决定战略。
大战术占的份量少，但是贡献巨大
德鲁克先生在他的著作《成果管理》中讲到：
“在社会环境中，非常少量的事件属于一个极端（最初的10%或最多20%），他们拥有90%的结果；而绝大多数事件拥有的结果占10%左右。”
“虽然90%的成果是由最初发生的10%的事件创造出来的，但是剩下的90%的事件产生的成本却占90%，而这些事件是创造不出成效的。”
“企业现象也符合社会事件的正态分布规律，即90%的‘果’是由最初10%的因造成的，反之亦然。”
“因此，成本与事物成正比例，大部分的成本是由大量（可能占90%）事物引起的，而这些事务创收的收入只占一小部分。”
我们讲战术可分为大战术和基础战术，在企业的经营过程中，大战术的占比非常小（可能连10%都不到），但是他所为企业做出的贡献是巨大的，王老吉找到了“怕上火”的这一大战术，“怕上火”无论是是对凉茶本身来讲，还是针对王老吉的整个营销来讲，他所占有比重非常之小，但是他却借此将自己定位成“预防上火的饮料”，这个大战术所取得的成效是其他所有战术所不能比拟的。
基础战术是在企业经营过程中占的比重相当之大（可能会超过90%），但是他是属于德鲁克先生所言“90%的事件”，他在企业中所占有的成本巨大，但是却创造不出成效来。
战术分为大战术和基础战术，大战术是属于金字塔塔尖的那一小块，比重很小，但是却能为企业带来巨大的成效。
企业资源须侧重于大战术
前面我们已经讲到，大战术是最能为企业带来成果的，大战术是决定企业战略的决定性力量，在企业的经营过程，对于能为企业带来巨大成效的大战术，企业应当将自身有限的资源进行合理的规划，将企业资源侧重于大战术。
在二战时期，德国的古德里安能够率领德国*队在欧洲战场上所向披靡，战胜了法国，就是古德里安对于坦克的极度重视，德国也对古德里安的坦克部队进行资源上的优先集中，但是法国*队思想保守，并没有对重要的关键点进行资源上的集中，所以这个当时号称是“欧洲 陆*”的国家在德国*队面前，只坚持了一个月。
德鲁克讲“企业需要在 的机会和成果上集中有限的资源。他们需要做少数正确的事情，并做的出类拔萃。”企业的资源永远都是有限的，但是在为企创造顾客的工作中，企业的具体工作，只有那极少数是最为有效的，把资源集中到这些能为企业的大战术，才是资源配置的原则。
大战术要的是深入前线、调动起心智
大战术能够为企业创造出巨大的成果，最重要的是他作用于企业的外部，也就是顾客的心智，这是企业的成果中心。
在《营销革命》中两位定位大师讲到“深入市场前线，找到一个竞争性的心智切入点”，这是我们找到大战术的方法。
大战术和基础战术的不同就是，基础战术更加侧重于企业的运营，基础战术的不断优化，正如克里斯坦森所说的持续性创新，他为企业所能起到的贡献，就是让企业效率不断提升，成本不断下降，这种基础战术是运作于企业内部，无法深入到前线，也接触不到消费者的心智。
而大战术就必须要到企业的外部去寻找，尤其是深入到前线当中去，那里是你的企业与外部接触最为关键的地方，但是我们很多企业家们当公司做到一定规模后，企业的高层就很少接触到前线的信息，两位大师也对此加以批评，大战术作用巨大，占比较小，但是它是诞生于前线，在企业内部和外部的交际线上，往往才能摩擦出大战术的火花。
还有就是重视心智十分重要，大战术的实施地点是在顾客的心智当中，是作用于心智市场，而基础战术更多的是作用于物理市场，充分发挥出心智的巨大作用，江中健胃消食片在与吗丁啉竞争中，他在治疗胃病上效果不如马丁咛，但是江中健胃消食片通过“日常助消化用药”的大战术，从马丁咛这一巨头中得以发展，它就是针对于马丁咛是重度用药这一消费者的心智认识，调动起了消费者的心智，获得了市场上的成绩。
品类在市场上的突破更需要大战术
消费者以品类为表达，品牌来思考，我们最为推崇的境界，就是品牌主导品类，让品牌在消费者的心智中与品类划上等号，即品牌=品类。就像我们一想到空调，就会想到格力品牌一样。这当然是品牌在市场竞争中的极至追求。
但是品类的状态并不一定是相同的，有一些的品类是处于高速发展当中的，我们暂且称他为动态品类，比如像智能手机，随着人们生活的不断提高，以及现代生活的需要，智能手机在市场上的表现非常抢眼，小米手机也正是抓住了这个风口，成就了自己的辉煌。
还有一些品类他并不是处于一个高速发展的阶段，相反还处于一个衰落的阶段，我们暂且称他为静态品类，例如果冻品类，这就是个静态品类，像喜之郎，我想在绝大数的顾客心智中喜之郎和果冻是可以划上等号的，“果冻，我要喜之郎”的口号更是让大家朗朗上口，实际在市场表现来看喜之郎果冻市场份额为25%，也是行业 ，第二名亲亲果冻也只有7%，喜之郎果冻在占据了如此品牌心智的优势，可是他的销量呢？据知情人士透露喜之郎的销售额下滑幅度在30%至40%，整个行业也是处于静态。
品类由品牌引领，品牌就应当由大战术引领，品类在市场上是像*团一样的存在，但是要想在市场上不断地持续发展，在顾客的心智中打破现存的僵局，就需要大战术，让大战术调动起顾客的心智，大战术在市场前线的不断突破，就会让品类的发展赢得了足够的空间，当大战术转化成你的战略，使企业也确定了一致性的营销方向。
大战术的压制，基础战术的优化
第二次世界大战对比以往的作战，就是重视坦克作战团对敌区的全纵深压制，从而打破了 次世界大战阵地战的死胡同，因为坦克的冲击力、高速度、连续作战能力足以形成压制，利于战役的推进。
大战术对战略具有着决定性的作用，他就像是长矛的矛头，只有矛头的持续锋利，才会有整个长矛的威力。
在营销工作中，市场上的竞争不可避免，当一个公司发现了自己的大战术后，并在市场上取得了显著的成果，那跟着而来的竞争对手就如过江之鲫，若是公司是发动对市场老大的进攻战的话，市场老大的反扑也是很让人头疼的。
这就需要大战术在市场中的压制性作用，我们必须率先在市场上打好自己的 枪，但是在之后，就要保持住自己的持续性、压制性，不要使自己松懈。在具体的实践过程中，可以根据市场的状况和自己的实力设定自己的速度，飞鹤奶粉是市场的后起之秀，但他有足够的资源，当他找到自己的大战术——“更适合中国宝宝”后，他就需要采取大轰炸的方式，所以才赢得了现今的市场地位，劲酒发现了自己“保健酒”这一大战术后，却用了十几年的“缓慢”发展。但是他在市场上的压制性是十分重要的。
大战术确定好了之后，基础战术的不断优化是十分重要的，战略推动起大战术，很重要的一点就是要让基础战术不断的优化，为大战术的不断地发展贡献动力。
所谓的“战术决定战略”，应当是大战术决定战略，而不是基础战术决定战略，企业在制定公司的战略时，应当“自下而上”的发现自己的大战术，然后围绕着这大战术展开自己的战略，这应当才是企业制定自己战略的思路。
李*翻盘战略定位咨询公司战略顾问预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇