整理/?超市微刊CIci
编辑/?芯蕊
降低运营成本方案！
1、如何降低店租成本？
通常小区为确保安全及不被打扰，都会被人为设立的围墙与外界隔开，从而形成了风景迥异的墙外世界与墙内世界。
墙外店铺租金高，专业强，竞争压力大。墙内不允许做公开的商业开发，但却可以做促进民生的服务点，只要做到不打扰正常的居民生活（同时北京市便利店新*也鼓励企业参与小区闲置空间合理开发和利用）。
一心生活与物业合作，将楼栋闲置空间做合理利用，开发出便民服务点，提供生鲜果蔬、饮料食品、家庭日用品及公益健身、图书角、工具间等便民服务，方便了居民日常生活，便利了居民对急用品的随时就近获取，同时店面本身的租金也较墙外低廉许多。
以“阳光”社区店为例，开在楼栋大门左右两处的楼栋便利店，每个店面仅15平，一左一右，分别供应生鲜果蔬和日用标准化快消品，数百个SKU满足了小区居民70%的日常需求，对墙外店铺和集市产生了明显的截流。
2、如何降低人力成本？
便利店需要有店员理货、收银，人力成本必不可少。一心生活的优势就是母体是e家洁，把保洁阿姨的时间充分分割和再分配，兼顾C端保洁服务、B端周边商户服务和便利店的店面经营，把人效发挥到了 。
如果觉得说的不够清晰，我们依然以“阳光”社区店为例，这家店左右两个空间需要常备4名店员（轮岗流动保洁员）+1名专业店长，每个店员身兼数职（C端的家庭保洁、B端商户保洁和生鲜短途配送、便利店店面管理），店面经营的时间是根据保洁员的空余时间做分配，我们用一张模拟排班表展示店面经营时间与店员工作时间的交错分配：
从上图可以看出，在闲暇时，店面 配置可以达到4名店员，在家*服务高峰时期，店面配置降到2名店员，而 配置时期正值用户上下班高峰期，而且时间上确保店面经营时间始终有店员在岗。
从而既确保了家*服务的时间支配，又不妨碍店面的正常营业，更重要的是，家*员的时间饱满，从根本上杜绝了家*员跳单的问题。
把家*员的富余时间兼顾到便利店上，可以极大降低便利店的雇人成本。
3、如何降低生鲜损耗成本？
生鲜是便利店引流的利器，但也因保质期短面临损耗难题，尤其叶菜类生鲜农产品，最为突出。
通常便利店对生鲜果蔬采取不同存储、不同包装、不同预估、不同营销等多种管控手段，调节生鲜品类的损耗对店面经营造成的成本压力。
例如北京新发地生鲜超市，对叶菜类产品采用专门的水雾喷洒装置（持续10多小时喷雾工作），延长叶菜类产品保鲜时间，然而这样的装置本身就是一个高成本投入，分摊到叶菜本身的产品营收上，基本就是一个负资产。
广州的钱大妈则采取分时段打折销售，以此解决生鲜品的日常损耗问题。
同样，一心生活引入生鲜也必然面临损耗问题。前文提到一心生活的业务结构是toB+toC，B端业务除企业保洁、小时工业务外，还有为周边餐饮商户提供生鲜农产品日常配送服务。
对于外观不够美观的生鲜产品将输送给周边餐饮商户，消化库存，降低损耗。
4、如何控制末端物流成本？
既然涉及周边商户配送业务，就必然多出来配送成本。上规模的生鲜连锁实体店基本都会有自己的物流团队，商品零售是其主营业务。
一心生活的商品零售主要承担的是用户引流和增加粘性的作用，因此必然要求与商品相关的成本不能太高。
那么如何让这个成本低下来的同时又一样能满足周边商户商品配送的需求？
前文提及，一心生活的母体是e家洁，拥有丰富的劳力资源。运力的调度关键在于时间段的分配，即家*员的主业——保洁服务，在不受影响的前提下统筹和整合家*员的空余时间。
一般而言，企业保洁和家庭保洁的时间段是错开的：企业保洁时间多在早班时间点（通常早上9点）之前完成，家庭保洁时间段通常在家庭成员上班出门之后（早9点之后），这样的错峰时间段完全可以实现家*员的时间排班。
这当中倘若存在一些家*员时间不饱和，则可以充分挖掘用来参与本地商户短途配送服务，既提高了时间的使用效率，又填补了短途配送的运力空缺，同时家*员自身也增加了额外的收入，多方共赢。
5、如何构建线下流量中心？
积聚流量的商品和服务主要集中在生鲜和餐饮两块，就零售而言，典型代表如农贸市场、便利店。
农贸市场 引流的是生鲜区（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店 引流的商品结构是食品饮料（便当、熟食、包装食品、酒水、饮料等）。
一心生活楼栋便利店的选品将农贸市场微型化并结合便利店的快消标品做精选，主要集中在水果、蔬菜、包装食品、饮用水、鲜奶及其他高频日用品上，基本满足用户日常所需的大部分需求。这成为 波引流商品。
其次建立楼栋居民公益角（公益健身器材租赁、杂志期刊借阅、家用工具租借），居民可免费获得相关器材、图书和工具使用，这些区域成为第二波流量集中地。
这些流量池采取不同方式予以开发，比如公益健身器材，放置在线下便利店，强化用户对线下便利店的印象，提升用户粘性。
图书角与智能快递柜置于一处，双方流量互补，此处可以开发成广告展示区；工具间除展示工具外，还有绿植鲜花展示，成为绿植用户流量开发和转化交易的重要场所。
6、如何跨越零售管理围栏？
一个做家*的企业如何经营得好实体零售？这就好比盒马，一个做零售电商的如何经营得好餐饮？而这恰是跨界的可怕之处：你赖以生存的支柱只是别人打开市场的一个工具。
一心生活楼栋便利店的价值就是线下流量中心，通过便利店+公益角，增加了用户与家庭保洁、护理、鲜花、绿植等接触的频次，心理距离和物理距离的增进——送到嘴边的葡萄吃起来就不觉得是一件麻烦的事了——消费门槛降低了。
而且，开在小区里的便利店，虽然比不过墙外便利店专业，但跟小区里的夫妻老婆店相比，还是绰绰有余的：
一个单间只有15平米的店面，看起来也不需要多么专业的动线设计，一眼就望到头了；至于收银，现在年轻人已经普遍接受扫码支付，实际收银的工作已经绝大部分被解放了出来；还有理货，这是一个简单的执行工作，基本没有太多的技术含量。
因此，一个专业店长带领4名常住保洁阿姨，完全可以完胜小区里的夫妻老婆店。这让我突然觉得有句话需要丰富——人无我有，人有我优，“人优我近”。
7、核心竞争力体现在哪里？
曾经有人问侯毅，“如果将盒马已有的所有资产和优势全部去掉，只允许保留一项，盒马还是盒马，你会选择保留哪个?”侯毅的回复是：30分钟即时配送。
由此可知，盒马的核心竞争力在于它的后端供应，依靠强大的管理系统确保海量订单中的每一件商品能够在限定时间限定区域以有限的人力实现准确送达。盒马其实不是生鲜店，外表做着生鲜实体的事儿，里子却是零售解决方案。
一心生活也是一样，核心不是拉几个保洁阿姨开个店，而是如何将家*服务的订单与便利店的经营时间做到交错分配的无缝衔接，这同时涉及家*、人力、零售商品多方管理系统的协同。
这一套能够落到实处的解决方案才是核心竞争力所在。
综上，在我不惜笔墨地详尽剖析一心生活案例之后，或许很多朋友已经有了答案。突破社区商业密度瓶颈需要：
1.跳出行业固有成见，从社区居民的综合需求出发，横向不同需求，纵向不同时段，纵横交错就是社区的需求网格；
2.向集市学习，共建场景，合力共赢，集市是最古老的商业业态，能够千年不衰是因为它是不同业态的相互成全；
3.用动态的眼光看待用户。所谓目标用户群，实际是现阶段对口的用户群，而那些所谓非目标用户群，不是他们不愿消费，是因为各种原因阻挡了他们的消费。
降低非硬性门槛，会有源源不断的目标用户出现。降低门槛不是只有牺牲价格，也可能是你的距离不够近，你的呈现方式不够诱惑，你的出现频次不够多……总之，要想方设法创造一种可以触手可及的消费路径。
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城市：山东枣庄
店铺描述：*金位置，场地出租，城区，地理位置优越，10间门市房面积平方，适合做超市或服装，客流量大，场地带有9成新全套超市设备，场地和设备只租不转，可签10年合同(租金每年46万），非诚勿扰。另有平方精装修的乡镇店整体转让，乡镇独一家超市，外租招商己全部租完，门口有大型停车场，因另有项目发展，急需转让，非诚勿扰。
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