第9记：没有好品牌资源的经销商，如何发展
题记：一定要拥抱新品类，比如酱酒。
有经销商问我：没有拿到当地 的资源（比如说名酒里的茅台配额、本地畅销的品牌）的经销商，如何生存、发展？
弱势经销商为什么弱势？是哪方面弱势？这几个问题思考清楚了，也就知道我们努力和工作的方向了。
弱势只有两个方面：一方面是代理或者经营品牌的弱势，另一方面销售渠道的弱势。这两个问题纠缠在一起，衍生出团队弱势、营销资源单一等各种问题。
要解决弱势经销商的问题，只能从品牌和渠道上下功夫。
解决品牌弱势，又分成两个角度。先看品类。能不能站在未来看现在？（这是我非常看重的一个能力，称之为未来洞察力）如果我们坐上时光机，到了年，将会是怎样的情形呢？
白酒品类，继续分化，品牌继续集中，高低端消费极度分化。
啤酒品类，继续减少份额，并开始呈现品牌碎片化和精品化趋势。
葡萄酒品类，销售基础扩大，粉末化逐渐停止，陆续有大单品出现（类似于年的王朝一号干红）。进口和国产的界限彻底模糊。
其他的呢？比如*酒，随着中国文化的风潮兴起，会不会找到它合适的消费场景，实现销售翻番呢？因为毕竟整个*酒盘子只有区区亿，到了亿，还不到茅台飞天一个单品的销售额。此外功能性饮料，随着加多宝的突然衰弱、红牛的经销权之争，是不是会出现机会呢？再比如，女性消费用酒，有没有独特性？洋酒情况又是怎样呢？
在沿海诸省，洋酒摆脱了前几年的低迷，似乎又回到年前后的*金时期。
但洋酒品牌大多被控制在两大巨头手上，对消费者培育很着迷，对经销商渠道却不太在意——经销商毛利并不是很高。但是，也不是全无机会。我一直在说，如果许可，我宁愿做小众市场的大人物，安全而又利润稳定。
如果能在一个局部区域控制中高端洋酒（主要是威士忌和白兰地）的信息、供货权、品牌推广权，占据消费者的心理，未尝不是一个低成本高回报的工作。
第二个角度是品牌，也要站在未来看现在。我们看看本地市场，比如合肥， 的消费品类肯定是白酒。那么，白酒中，哪些会是三年之后的黑马呢？被本地酒一统天下的中低端市场、中高端市场，会不会因为某一个因素松动呢？
撬动这个松动的，是省内品牌，省外品牌，或者是新锐白酒呢？
还有一个问题更加现实，我们怎么判断这个品牌是否是有前途的？
以下三点，可以给大家参考一下。
A．这个品牌，是有故事、有底蕴、有潜力、有文化的。不是OEM的，不是生编硬造、草台班子、没有销售基础的。
Ｂ．品牌公司负责人是锐意进取的，还是保守的；是懂市场的，还是官僚的；是气量狭隘的，还是格局高远的。在操作层面上，这比品牌本身更加重要。在中国我们是讲个人英雄的，是讲雄才伟略的。吴少勋，让劲酒成为中国保健酒的领*品牌。现在很多新兴品牌的带头人，比如给本书作序的山门岗酒业的方坚，就是一个锐意进取的人。
C．品牌，对经销商的态度。很多品牌，虽然好，团队也 ，但素来不尊重经销商这样的品牌，再好都不能碰。除了品牌上下功夫，还要在渠道上下功夫。
餐饮渠道，还是中国酒类消费最重要的消费渠道。在上一个消费周期的大包买断风潮过去之后，餐饮酒类消费进入低潮期：自带酒水盛行。消费者为什么自带？餐饮的酒水太贵，餐饮店的公信力丧失。
这方面，曾经的中国餐饮酒水供货大商浙江商源，又找到了新办法：在餐饮店设立平价酒水店，覆盖本地销售的主要品项，价格和商超、团购差不多。
现在另外一个主要的消费渠道，是圈层。
物以群分，人以类聚。不同的圈层，有不同的亚文化，有不同的消费需求偏好。如果能适应这类渠道，就能事半功倍。圈层，能帮您更加 地找到消费者。
手记：
因为进入行业较晚，手上品牌不太强势。你也是这样的经销商吗？你是怎么规划未来的呢？
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