现在和未来是每个企业都要经历的两个时间轴，突破和变革是每个企业都要经历的一个事件组。任何企业的商业模式，无论多成熟先进，都有生命周期，任何企业的盈利模式都有开始、兴盛和灭亡的时间段。对于企业来说，随着环境的变化进行不断的突破和变革，是必须要经历的一个过程。
拿我们身边最知名的案例，全球规模比较大的公司里面，能经历过三次不断的重生的只有一家公司叫IBM。IBM公司在二战前是大型的数据库服务器的提供商。二战后随着信息技术的发展，IBM公司转型成一家以商务机器为主的公司。到了今天，我们所熟悉的IBM已经变成一家软件信息服务集中提供商，这家公司革了三次命，相当于这家公司三次重生。对任何企业来说，如果你想获得长期、可持续的发展，不得不进行自我突破和变革，那作为酒商我们也不会排除在外。
以百川公司为样本和蓝图来参照一下，在我们所处这个行业，在今天这个环境，我们是怎么思考，我们该如何突破和变革呢？我们先来看看传统酒商今天所面临的挑战。
在这个行业里面，九十年代为整个行业发展的分水岭，从国家放开价格管制，国家放开流通市场管制，整个酒水行业的商业机构开始进入市场化经济的进程。在这个过程中差不多有将近三十年的发展时间，这三十年来商业酒类流通企业获得了长足的发展。到了今天，我们每个人都已经看到时代给这个行业所带来的种种的变化。
首先分析 个变化，就是信息科技的突出进步。到了今天有人说我们的基础科技还是面临着重大的发展的瓶颈。我记得马斯克曾经说过一句话，他说人们期待着我们用更高的速度可以飞向宇宙，人民期待着我们有更多的基础的探索，但是我们获得的就是一百四十个字。当然这一百四十个字符指的是推特所推出来的美国的社交软件的创立，可以说在所有的科技进步中，信息科技的突出进步是让人最瞩目的，也最能渗透到整个社会的方方面面。
酒类的基础价值是仓储、转运、分销、推广，这是每一个流通企业不排除酒类流通企业必须要面临的基础价值。这份基础价值、商业价值决定了酒的流通企业发展到今天在整个社会中所获得的效益，也是它获得效益的基础部分。从今天来看时代背景从信息互联到万物互联，它使得信息流、资金流、物流以指数的速度在提升效率。我们今天信息与信息的沟通，人与人的沟通，资金与资金的沟通，货物与货物的沟通，已经变得极其通畅。
在今天任何的三流转换的速度几乎都能以光速来论，它代表了整个效率的提高，同时这种三流的提升也代表了整个社会都面临一种去中心化，一种扁平化的趋势。它让整个商业流通业扁平化，得到了社会基础科技的支持，没有行业可以规避。
这是我们看到的一张图谱，在这张图谱里面，所有的logo所代表的都是一家企业，所有的企业几乎都是近十年以来所诞生的企业。这些企业都有个显著的特征， 都具备线上化的基因，第二都符合了在三流合并以后，依托商业效率的提升所获得的新的商业模式的构建。这些综合电商平台和这些酒类垂直电商，他们的运营方式和传统方式传统电商不尽然相同，但是总体的规律就是他们把人、货、场通过线上线下的融合，产生一个新的销售行为，这种销售行为背后的逻辑是时代赋予它的。可以说今天这些新型的酒类流通企业，都是时代带给我们这个行业的烙印，也都是我们必须要面对的问题。
除了时代背景能给我们变化以外，我们要看一下行业环境的挑战。近五年以来，整个行业的趋势已经逐步没有争议，几乎所有的从业者在我们所处的酒类行业已经快速的达成一种没有争议的共识。
大概分成两点， 点来说品牌集中化。我们要纠正一个对品牌集中化的误解。品牌集中化的本质并不是企业品牌的集中化，而是商品品牌的集中化。所有的商业资源，所有效益的提升，规模的提升，它集中于茅台、五粮液这些酒类行业的头部企业，但是茅台的集中是在五十三度飞天茅台身上，五粮液的集中是在五十二度八代五粮液身上，剑南春的集中是在五十二度水晶剑南春的身上，这些一个又一个的大单品带动的是企业的规模的提升，但是从商业分析来看，它背后指的是大单品的集中，我们需要思考的是大单品的集中意味着什么？它其实本质上意味着可代理的产品资源越来越稀缺。如果说整个行业的集中化指的是企业的集中化，那理论上每一个企业都可以开发出无限多的条码。如果只是企业的集中，代理权的产品资源并不会稀缺。一个企业高峰期的时候，光泸州老窖这样一个 的头部企业，就可以提供五千个产品条码。如果按照一个城市一个代理权的话，光泸州老窖五千个产品理论上就可以获得十几万个代理权。但是现实情况是，所有的集中来自于产品，也就意味着对于茅台来说，最稀缺的代理资源并不是茅台所有产品的代理资源，而是五十三度飞天茅台的代理资源。对于五粮液来说，也不意味着五粮液所有的产品都是一种稀缺的优质的商品代理权，而只是个别的产品。这种现象的本质就意味着经销商本身的运营的根源，产品代理权，特别是优质产品的代理权越来越稀缺。
行业趋势还有第二个共识就是产品结构的提升，我们整个行业的吨位价格，在过去的十几年中，一直秉持着一种高于社会平均水平的速度在提升。我们有个形象的比较叫菜酒比。差不多在十五年前，当你商务接待、*务接待的时候，你所进行的每一场宴会所要花费的菜钱和酒钱，几乎是二比一甚至是三比一。当时如果你拿出六百块钱作为去招待客人的用酒成本、接待成本，那可能要拿出一千八一千二去用于买菜的成本。但是今天每进行一次商务招待，我们点菜的成本除去沿海城市的海鲜以外，很多的内陆城市将近两千块钱左右，就是一单非常好的菜品，完全可以满足十到十二个人整体的商务接待。如果说你以高端酒去接待你的客户的话，一箱酒六瓶的话差不多是六千块钱的成本。如果是茅台的话，如果用超高端接待客人，那几乎是将近十万块钱的成本。如果说你用次高端接待客户的话，一箱酒差不多也要四千块钱，也就意味着今天菜酒比从过去的二比一变成今天的一比二、一比三，那就意味着整个酒类行业产品结构提升的速度是要高于行业平均的提升速度，也是要高于整个社交消费过程中，与酒密不可分的整个餐饮的招待成本，产品结构的提升已经是一个毋庸置疑的话题。
今天我们的酒类行业，无论是低价格的光瓶酒还是超高端的茅台，每一个价位延续过去十年、二十年的价格指标我们都可以看出清晰的变化。行业协会给我们的数据也表明，整个酒类行业每年的消费量，每年的产量，随着人口结构已经有多年几乎是停止发展。但是我们的销售额，我们的利润速度却远远高于消费上的速度，我们的销售额的增长速度已经多年维持在百分之十左右，我们的利润增长速度已经维持在百分之二十左右。产品结构提升本身意味着核心消费者越来越集中，意见 越来越集中，价升量缩的趋势就意味着对分销的依赖越来越小。我们都知道低价格的产品，要有足够的销售量，它需要更多的终端去进行商品的分发和销售。高价格的产品本身需要依赖的分销的终端就会变得越来越少，这是行业环境带来的挑战。对分销的依赖越来越小，就意味着对传统经销商基础价值的依赖就越来越小。
那么接着看商业环境的挑战，除了行业环境本身行业特性所带来的趋势挑战以外，我们还要看到商业环境的挑战。在今天商业环境的挑战非常显性的可以归纳成两类。
类，经营成本的上升，整个国家都需要产业结构进一步提升。为什么？因为经济的发展、生活水平的提高，就意味着所有人都在奔着幸福生活不断地去追求。在这个过程中，整个GDP的发展一定会带来经营成本的提高。所有的基础运营成本，包括人力，包括运输，包括土地，都会随着经济的发展而提升。这也是为什么越是经济发达的国家，人口的出生率越低，因为越是发达的国家，抚育婴儿的成本就会越高。越是发达的国家，一定要去催生出更多的高附加值的行业结构和产业结构。这是一个经济上的规律。
第二个，规范化经营的程度越来越高。税收、人力成本，特别是以人为主的，我们整个社会基础保障都催生着整个企业，各行各业的企业在运营的过程中，实际的规范化的风险都会很高。我们都知道在整个商业，特别是酒类流通行业，整体的规划、运营成本规范化水平并不高。国家法律法规需要的合法的商业运作和税收制度，用人本身所要成立的规范化基础保障制度，到目前来看，我们所有的企业并不是完全能对付。在这个过程中，这些社会商业环境所带来的挑战，必将有一天会影响到每一家就业用工企业。本质上来讲我们必须要面对整个行业环境所带来的变化。
传统的酒商哪些能力将不能支撑未来的发展，其实过去三十年的时间，我们的经销商是整个酒类行业发展的主体，或者酒类流通行业发展的主体。传统经销商的发展的核心路径，其实用一句话就可以概括，更多的区域，更多畅销产品代理权。我们去剖析一下，在过去三十年取得过行业里面成功的酒商都有两个典型的特征。
个，可以获得更大区域的代理权。一个市不如一个省，一个省不如一个大区，一个大区不如全国。几乎所有的超商都有一个特点，手下有一些产品的代理权可以覆盖到整个大区域，三个省，四个省，或者是更多。以百川公司为例，在年走上发展快车道，其中最主要的一个标志性的事件，就是在零三年的时候能够获得五粮液旗下核心的系列产品五粮醇的华东经营权。这对这个公司来说是一个发展的拐点，这个产品代理权的获得，让这家公司能够走出一个省，能够获得更多的发展机遇。
第二个来说就是更多畅销产品的代理权。我们说产品代理权本身有质量的高低优劣之分，很多时候一个畅销品的代理权可能几乎相当于在数量上百倍、十倍、百倍的一般产品的代理权。当畅销品形成足够大的规模以后，它所带来的边际成本的下降，对终端客情关系的粘性的提高，对整个团队建设的帮助都是其他产品不可或缺的。
目前白酒在不同的价位差不多每个省有六到七个核心产品。中国的白酒销售有典型的区域化，一个省是一个典型区域化的边界。一个省的畅销品以价位来分，差不多有四到五个价格带。每一个价格带有一到两个畅销品。还有一些全国性的品牌，包括不同的省份的畅销品有重叠性，所以加一块的话，截止到目前差不多全中国有一百个左右的畅销品的代理权。当然还有其他的酒类，还有其他的饮料类，这些跟酒类经销商业务上有高度重合性的，整个优质产品林林总总加一块儿，差不多有一百五十到两百个代理权机构。
这些代理权就是每个经销商在发展过程中核心的优质资源。我们经常说我们的经销商本质上 的能力是一种判断力，是一种选择能力，而不是一种经营能力或管理能力。因为作为酒类流通企业，作为一家商业，对供应链上游的优质产品的潜力的分析和判断才是这个企业能否获得长足发展的 元素，管理稍微差一点，我们的运营稍微差一点，但是你获得了优质商品的代理权，这些能力都可以得到足够的弥补。我们举一个简单的例子，以今天为时间节点，整个白酒行业大家最瞩目的产品是茅台酒的代理权，特别是五十三度飞天茅台的代理权，飞天茅台的代理权在过去的时间轴上有几次重大的机遇，年到年，整个行业出现八项规定的黑天鹅事件，在这个过程当中，茅台酒也遇到了整个企业发展过程中一个重度的调整期。在年和年之间，其实茅台代理权的获得门槛是降低的。在这个过程中，我们今天可以得到一个非常清晰的结论，任何一个经销商，无论你的运营能力参差不齐到什么程度，如果年到年茅台的代理权获得门槛降低的时候，你能获得这个权利，那今天你在你所处区域依然是优质的经销商。因为我们都知道茅台的经销权本身所有的含金量是其他任何的酒类产品暂时都不能比的。在年之前，其实中国的酒类行业的整个头部的 酒是五粮液、茅台并驾齐驱。但是受香型的限制，其实当时茅台的动销并不尽如人意，特别是年到年之间，在这个时间轴里面，其实获得茅台的代理权也相对来说不是一件很难的事情。在这个时间段依然是这样一个问题。如果我们每个人都有穿透未来的能力，那我想今天我们回到那个时间段，所做的 的选择就是倾自身的所有的能力，在当时找到茅台厂家获得代理权。所以我们回过头来说，这就是传统电商发展最核心的两个能力，更多的区域，更多的畅销品的代理权。
我们在回顾整个经销商发展的过程中，在更多区域、更多代理权这样一个模型下，我们分成两层关系。以百川为例，它是一个递进关系。更多区域更多的代理权，它 层需要什么？
首先是招商能力，因为如果想获得更多区域的代理权，想覆盖更多的区域，可能你要导入区域分销商。这种区域分销商也就意味着你在当地本身有这种终端运营能力，所以说你想去获得区域分销商，首先你要有招商能力。第二个来说，任何产品在今天代理权本身的生成，是品牌与制造商所赋予的权利，所以说你要有良好的厂商关系。第三个来说，你要有足够的产品的研发能力，更多的产品代理权本身还包括这几年做的规模比较好的传统大商，他会通过另外一个方式，就是年五粮液所兴起的oem方式，就是整个产品所有的运营交给经销商。那厂家本身对这个产品做的是这个产品的生产能力，整个产品全部的运营能力都是用oem的方式交给经销商。这时候你要有产品研发能力。这是我们讲的 层关系。我们看到的是在过去的 十年内，传统的经销商能够发展壮大的过程中，其实你需要具备这三个能力，才能脱出一般的行业平均的规模和速度。你要有招商能力，有了招商能力你就有了平台运作的能力，这就是我们在经销商结构里面经常提到的叫平台商，你要有良好的厂商关系，有了这种厂商关系，你才能获得一个又一个产品的代理权。同时你要具备基础的产品研发能力，这种能力保障了你可以通过oem的方式获得更多更大区域的产品代理权。
这一层关系让很多经销商在过去三十年中得到了发展，但是我们还是能看到更 的厂家，更 的商业流通机构，所谓的酒类流通头部的企业，他如何在 层关系中能脱颖而出，我们看到的是在这一层关系过程中，在过去一二十年的发展过程中，它还有个升级，升级到第二层关系，我们所谓的招商能力升级成辅销能力，从传统意义上的这些平台商，从传统意义上的招商，能够变成在每一个区域，在经销商所在的每一个区域，他已经可以帮助经销商用控价模式来进行深度的分销，这就是强大的辅销能力。我们的厂商关系不再依托人情，不再依托一些灰色关系，而是依托自身的商誉和规模。这个时候就意味着我们的厂商关系中向供应链上游采购产品或者获得代理权的时候，不仅仅是某一家，而是所有家都听过这家流通机构的名声，他就打听到他的信誉，打听到他的规模，他过往成功的案例，这种规模化的能力就导致商业机构或者流通企业，可以获得更多厂家的支持，获得更多厂家的谈判能力。所谓的产品研发能力，从简单的包装的设计、包装的生产，包材的供应链的谈判处理，到了升级以后就变成一种品牌运营能力。
我们举一个例子，年初的时候，华润酒业的金六福产品就是一个oem产品的典范，商标是华致酒行，五粮液提供了优质酒水的品质，但是整个品牌的塑造，这么多产品开发商能够勇于上央视做品牌传播，找到社会的公众人物，当时中国男足的主教练去做代言人，包括在整个中国核心城市的主流的地面平台，包括公交车，包括户外去做传播，引发了一系列的事件营销。可以说这就属于品牌运营能力。这种品牌运营能力，已经让这家商业机构脱离基础价值开始进入到企业里面，市场部或者品牌运营中心长期行使的职能，就是品牌的塑造。我们可以看出，在经销商达到第二层关系的时候，升级到第二层能力的时候，就在行使品牌生产商多年的各项能力，销售的能力，包括品牌塑造的能力。过去的 十年的时间里面，我们的传统经销商的这两层能力，在整个畅销品的塑造过程中实现了更多的规模，从众多的企业里面脱颖而出。
一个优质创造产品代理权，对于一个品牌制造商来说，他看中的是什么样的能力，或者说在某个特定的区域，如何获得更多的畅销产品的代理权。这里面核心的要素有三点。 点是全渠道的运作能力。酒类的渠道运营目前来看主流分Ka渠道、团购渠道、餐饮渠道和流通渠道，当然还有一些特殊渠道，这四类渠道是几乎是一个品牌在一个城市成熟期以后的主流渠道，如果说你不具备四种渠道的综合运营能力，你很难获得一个区域全渠道的代理权。
第二个，如果你想获得更多的产品，要有不同品类的配置。在某一个特殊的品类，品牌制造商有同类竞争的限制性的协议，在很多区域里面，同价位的两三个品牌，不太会允许一个经销商同时获得所有的代理权。所以你只能选择一或者是二选一，或者是三选一。但是不同品类可以做分化配置，比如说除了白酒以外，淡旺季的饮料啤酒和*酒的配置，还有一些类似于葡萄酒，保健酒的配置。
第三个就是不同价位产品进行配置。这三个核心要素，能够确保你在一个特定区域内获得更多的畅销产品的代理权。
前面讲了社会环境造成的我们今天遇到的挑战，我们也讲了过去的 十年， 的头部的流通企业如何一步步发展壮大。如果做一下归纳总结的话，可以看到消费者运营能力依然还保持着很长期的竞争力，但是终端运营能力将会触及天花板。因为我们都很清楚，如果说你的整个销售模式或者整个商业模式以终端运作为主，那你很受区域的限制，因为今天无论是团购的终端运营，还是餐饮终端运营，包括流通终端运营，都存在着区域化成本，也就意味着你的大本营在哪？你在当地所获得的团购人脉，所获得的客情基础，在当地都有成本化的优势。如果你出了一个特定的根据地区域，你拓展到外地，你会发现成本很高。这就是为什么很多的酒类流通企业，这么多年也在做着传统的全国化扩张。在这个过程中，如果你跟厂家说我去做直销，厂家愿意跟你谈；如果你跟厂家说我去做分销，我在某一个地方去招商，去运作这个产品，那品牌制造商给你的答复：那不如我自己去那儿招商，我不需要。这个时候你说我有终端运营能力，但是你在各地开分公司的时候，复制到另外一个市场，会发现各种运营的成本都会提高，你招聘的人力资源成本也会提高。无论是你是总部外派还是在当地招聘，你会发现成本都在提高，同时你的人脉触及不到更多的区域。传统的头部团购模式是一个一把手运营模式，一把手运营模式需要的是基础的人脉，当你换一个区域，你会发现没有这种人脉。
各种各样的终端运营，它会把你放在一个很快触及天花板的地方。我们从行业的现状来看，做终端运营的到目前为止没有能做到一个省的，基本上都是一个城市。那也就是为什么到目前为止，在全国所有优质的头部的酒类流通机构，比如说以十个亿为门槛，超过十个亿的酒类运营商，很多的传统运营商都是北上广深大城市的终端运营商，很多地级市中央运营商很难越过这个门槛。因为很简单，北京、上海、广州、深圳这些城市，它的人口数量，它的购买力是相当于一个省的，但是它整个运营还是一个城市，包括它的分布还是一个城市，人口比较集中。但是其他的行*省，它本身行*分布是按照地级市序列排名的。如果你做终端运营，只能依托城市，只能做单个城市。那单个城市的规模决定了你的上限，它的人口规模决定你的上限。所以只有北京、广州、深圳、上海这种城市才能诞生大的终端运营商，其他全国很多的地县级城市都过不去十个亿这个门槛。
近十年的时间，我们所有的品牌制造商都具备了更为强大、分工更细的销售团队，这些团队已经保证我们的品牌经销商具备了在全国范围内一线以上的招商能力和辅销能力，也就意味着在平台上这项基础价值，其实厂家或者品牌制造商基本上解除了对它的依赖。我们也能看到一个现象，到目前为止，很多的畅销品都在去中心化，我们已经很少再能听到有一些流通企业可以获得全国、华东大区、西南大区甚至是某一个省的经销权，除了定制产品，除了自己的oem产品。过去也进行了一次又一次的扁平，分割，每一个酒厂的核心产品，也没有再去进行过平台式招商的思考，也没有经历过平台式招商的价格体系的设置，这就是目前我们的酒商面对的运营的现状。过去 十年，我们依托这些能力获得了阶段性的成功，很多人强化了这种能力，从阶段性成功里面脱颖而出，取得了头部企业的位置。但是面对今天这个趋势，这种运营能力，它所需要的环境在逐步的消失。这种运营能力里面很多分支现在已经被行业所摒弃，品牌制造商已经不需要这种能力，这就是现状。
我们把品牌运营商和渠道运营商的发展瓶颈做一次总结，我们会发现社会基础、行业环境、商业环境，它促使着整个运营商的基础价值的弱化。因为效率已经在提升，去中心化分销的功能，社会的进步导致这些功能所需要的条件越来越低，扁平化已经成为一个趋势。
第二，产业地位决定了核心产品的代理权，区域碎片化，渠道碎片化，几乎所有的核心产品品牌制造商的代理权的条件都是一县一商，甚至是一个渠道一个经销商，包括最核心的团购渠道已经变成一加N模式，就是可以有N个经销商。因为团购本身并不受区域的限制。
第三，行业集中化的趋势决定了大区域定制产品的发展空间非常小。行业的集中化并不指企业的集中化、企业品牌的集中化，而指的是产品品牌的集中化。所以说可以支撑一家流通企业获得规模化效应的核心大产品变得越来越少。这就意味着消费者的选择大市场越来越集中。所以过去这种工业产品、定制产品发展空间变得越来越狭小。
第四，运营的不规范性决定了融资成本高，规模化发展路径缺失。今天我们的所有的商业机构由于运营的不规范，很难获得金融机构的支持。到目前为止，在资金的缺口上只能通过抵押贷款来获得，而很难去取得股权融资，很难取得天使投资，就是因为整个运营的财务不规范，整个运营报表不够阳光化，也很难去获得银行的信用融资，这些融资成本很高，你很难去获得。当出现优质的商业机会的时候，你没有资本的支撑，想快速的规模化就很难。今天我们都经过一个又一个案例，我们已经能看到资本的力量，有很多商业模式在整个商业运营在探讨阶段的时候，就可以发展得很快，甚至这种商业模式对与错都还没有定论的时候，都可以发展的很快，就是因为资本的快速催收。比如曾经风靡一时的共享单车，到了今天，我们或许可以说共享单车有很多问题，共享单车的出发点很好，有利他性，能够为整个社会大众提供价值，但是商业变现盈利能力是否值得商榷呢？现在看来确实会有它的问题，但是大家不要忘了，当年它会获得一轮又一轮投资，它在全国为什么能快速扩大，就是因为整个公司的运营是规范的，财务报表格式是规范的，所有的投资者可以清晰地看到所有的财务报表是真实的。今天酒类商业需要的这种阳光化的财务报表，本身需要你经营的规范性。如果没有的话，你很难获得其他渠道的融资途径，你很难获得规模化发展需要的资金成本。
第五，行业法规法律的缺失，失去了社会分工的产业保护*策。在全球很多国家和地区，我们都看到了酒类流通机构的发展现状。我们可以看到除去中国以外，在全球范围内，很多国家酒类的流通商业这几年时间都完成了集约化的 阶段或者第二阶段，头部企业都能获得整个行业里面百分之二十、百分之三十四十的规模。我们去分析这段背景的时候，我们会发现有一块国内的缺失。因为今天差不多百分之九十的国家实行的是酒类专卖，差不多百分之四十到五十的国家，在整个酒类销售的过程中，强调社会化分工的立法保护，所有的酒类的生产商，品牌的生产商，品牌的分销商和品牌的零售商是不能跨界的，是有立法保护的。如果大家不能理解这个问题的话，我们看一下我们国家烟草的销售就能看得出来。在整个烟草行业规模 的企业，不是工业，是贸易，从纳税主体来看，不是烟厂，是烟草专卖局，整个香烟的流通商业的规模利润要远远高于制造业。我们都知道这一切的背后有一个基础性的措施，就是我们国家的烟草销售是立法的，各种各样的销售行为的立法保护，促进了整个商业的发展。所以说今天我们酒类这一块，无论是专卖法也好，还是销售流通环节的各种产业的行业的条规条例也好，都是没有的。所以酒业商业机构能够集中化推动里面缺少了法律法规，也是我们目前遇到的现状。
年、年国家的行业出现了八项规定这样一个黑天鹅事件，这种黑天鹅事件让整个行业猝不及防的进入了一个行业调整期。这种行业调整期，连当时 质的品牌茅台，他的产品代理权在年的时候也几乎成为一个可以进入的门槛。但是复盘过去五年的经营历史，整个酒类流通企业 的机遇竟然来自于茅台配额。到底你当时做了多少，我们行业里面的从业人士把它简单地归类为这个行业的门票，大家会相互追问，当年茅台发了三张门票，你是抢到了 张还是第二张还是第三张？它指的是当年茅台在经营产业调整期的时候，开放经销商资质的时候，三次的销售*策。过去的五年，一个流通企业它自身的提高，可以说 的提高来自于茅台经销权的获得，这多多少少是这个行业的悲哀。这就证明了这个行业自身所有的流通企业脱去畅销品的品牌之外，自身的行业竞争力在潮水退却之后，自身的商业变现能力、自身的盈利能力都值得深思。如果今天我们把中国所有的酒类流通企业，所有的茅台的销售额和依托茅台销售额获得的利润都去掉，这一波潮水全部退掉以后，我们几乎可以看到谁在裸泳。这是值得我们深思的问题。
我们讲了这么多，更多的是回顾了环境，也讲了过去一二十年，以百川这家公司为例，在思考过去的 十年获得成功的关键要素是什么。当然我们也在总结这些关键要素，在时间节点放到今天，我们还剩下什么？还有什么东西可以用，还有什么东西不能用？这一波研讨下来，我们面临着目前必须要思考的过程，就是需要转型。如果不转型， 过去的观念、能力有的已经在退化，第二，如果不转型，你最终会看到你的瓶颈。
今天我们面对的是两万亿的市场总份额，我们从各个行业协会公布的规模以上企业的销售额，比如说白酒行业有五千多亿，啤酒行业有一千多亿，乘以流通企业的毛利率，我们得到整个酒水两大品类流通市场的总份额，应该是超过两万亿的。两万亿的市场总份额，目前排名 的流通商业酒类的企业前十名几乎都没有超过一百亿的，或者说没有一家超过一百亿。我们现在已知的可靠的数据，只有京东的酒水销售部和天猫的酒水销售部，这两个不是法人公司，是京东天猫下面的事业部，是超过一百亿的，剩下的企业无论是已经上市的企业还是未上市的企业，通过行业里面的消息我们都可以看出没有超过一百亿的。前十名的门槛，甚至在五十亿，甚至在三十亿，甚至二十亿。假设是一百亿的话，一家一百亿的企业只能占到市场份额的百分之零点五，千分之五。这种严重碎片化的现状就说明了规模化的酒商缺乏更具竞争力的商业模式，也就意味着这个行业始终无法规模化。头部企业缺乏更为先进的核心竞争力，所以你无法在规模上获得长足的进步。头部企业在一个行业所处的份额决定了这个行业的集中度，如果说行业集中度提高是每个行业必经的历程，那酒类流通这个行业还远远没有开启。
这是我们一张图，我们可以看到在整个市场份额规模里面，白酒的利润是 的，葡萄酒的量是 的。但无论是哪一个品类，它的相对应的流通企业是没有做到 阶段的集中化的特征指标，也就是都没有超过百分之十。所以从整个现状来看，从整个行业的碎片化的情况来看，希望肯定是有，因为行业集中化是趋势，各行各业都经历过这个趋势，市场化的进行过程中，本身就代表着任何一家行业逐步的从新兴到成熟，在成熟的过程中逐步的通过 的企业可以获得更好的商业基因，让自己的规模扩大，引起集中化的发生。
这就是我们今天所面对的希望，同时挑战也很也很现实，因为今天都没有发生，三十年的时间都没有发生，说明整个产业链中酒类流通企业的发展速度和利润提升速度是低于制造业的。以白酒为例，白酒的品牌制造业，今天一家茅台就可以占到整个行业利润的三分之一还要多接近百分之四十。前十名酒类制造业，在整个一千多家规模以上白酒企业里面，它的销售额也几乎可以占到三分之一还多，但是相对应的流通业并没有做到，它呈现出严重的不对等的状态，这种不对等反而更导致酒类的流通企业产业地位低，溢价能力低、谈判能力低。这个现状对我们整个从业者来说是个思考，这个思考就是我们前面所有的背景的分析。这些分析对我们来说总结出一条结论，商业流通企业想获得更进一步的发展，不把希望寄托在产业*策法律法规的变化，宏观环境的变化，就目前这个大环境我们得出的结论，必须要同化赛道。
品牌运营商和渠道运营商一定要向消费者运营商的转变，以消费者为核心去发挥你新的商业模式，就像iphone、ibm一样，自己革了自己 次命才会有第二次，你才会有第三次。企业的基业长青并不是建立在把希望寄托在一种固定的模式长生不老身上，而是像老鹰一样不断的重生、不断的返老还童，才能获得真正的基业长青。
我们接下来的时间就要去思考一下重换赛道对传统酒商来说到底意味着什么？
扫码