众多酱酒如何抓住第三波财富发展周期发展壮大？正一堂认为未来酱香酒企核心驱动力来自于聚焦式发展模式：“聚焦者生、撒网者死！”希望广大酱香型酒企、特别是三四线酱香型酒企要彻底颠覆自己原有思维，“更换操作系统”，单纯还想依靠撒网招商的，将会日益艰难。
如果说酱酒的 波财富周期是茅台一枝独秀，第二波财富周期是酱酒集体全国化与大众化，那么正在呈现的以三四线酱酒企业倒闭和市场向优质主流品牌集中为特点的酱酒第三波财富周期已然开启。
在市场环境深度调整的影响下，首先，国内一二线阵营的酱酒品牌先后做出价格回调、研发和扶持大众化产品的举措。以茅台为例，已经在积极布局系列酒，价位集中在-元之间，必然与赖以生存此价位段的中小酱酒争抢“蛋糕”。其次，习酒、金沙回沙等区域型第二阵营品牌发展相对稳健，茅台系列酒、金沙等品牌呈现逆势增长态势关键在于对市场的深度推进、渠道下沉、市场精耕细作、对贵州市场或者外埠核心市场进行聚焦式打造的结果。再次，许多三四线酱酒品牌没有彻底改变过去的撒芝麻盐式对全国机会型撒网式招商模式，缺乏聚焦深耕市场、打造样板的战略思维，没有核心战略市场，导致企业没有后劲，甚至原有市场丢失，在诸多制约因素下，三四线品牌生存受到威胁，尤其是贵州省内三四线酒企业市场份额收到挤压，并日渐被边缘化。此外，一些引入外来资本的酱酒企业，“要么目光不远”、“要么急功近利”、“要么不安行业规律出牌”，他们进入白酒产业是基于改进企业的单点运营效率和快速实现盈利，而不以长期持有为目的，不重视基础市场的投入，因而导致了企业缺乏长远的发展战略，致使企业内部营销系统滞后，市场战略布局缺失，从根源上限制了企业规模化发展，这也是众多三四线酱酒品牌大多数停留在小规模的水平的原因之一，甚至将受到行业又一波洗牌的命运。
在正在开启的酱酒第三波财富周期中，不妨全力推进“三大聚焦策略、两大创新”战略指导思想，即聚焦核心市场、聚焦核心产品、聚焦核心经销商的聚焦策略，以及积极尝试移动互联化定制酒营销创新和实施移动互联网电商创新布局。
1聚焦核心市场，实施全网工程针对中核心销售区域深化执行全网工程，实现路路通、店店通、村村通全网工程达到无盲点全网占有（二级标题）
执行要点
以酱酒企业所在市或者其它重点板块为核心，以周边区县为作业单元，实施全网工程，通过四个占有（即核心价格带占有、核心渠道网点占有、核心消费者占有、核心广告位占有）实现路路通、店店通、人人通，最终实现无盲点全网占有，实现企业在核心市场0万、万、1亿的销量突破。
全网工程实施五步骤
阶段，基地化人员组建及分工，奠定组织保障；第二步终端网点摸排统计，确定全网工程执行节奏；第三步，各个乡镇核心分销商梳理与确定，以便实现乡镇村市场深度分销与扫盲；第四步，核心产品*策制定与二批商管控*策制定；第五步：全面执行全网工程人人通、路路通、村村通工程，并导入工程。
实施节点
阶段
事项
阶段
基地化人员组建及分工
第二阶段
终端网点摸排与执行计划
第三阶段
核心分销商梳理与确定
第四阶段
核心产品*策及二批商*策制定
第五阶段
全网三通工程及工程执行
2聚焦核心产品，培育超级酱香品系聚焦战略老品，制定老品止滑、保量策略，确保年度销量执行要点（二级标题）
执行要点
年以来，各大酒企面对低靡的行业形势，纷纷推出腰部新品，推新在保持品牌的活跃度与提升势能方面都有积极的作用。但要明确的是，保持战略老品的畅销才是企业业绩长青的重要环节。战略老品不仅发挥着现阶段保量的作用，还是当下乃至未来一段时间内销售业绩来源的重要构成部分，承载着企业的造血功能。
保量止滑五大关键
分产品定*策、捆绑式做陈列，推拉手段要模糊，价格维护是关键，更新换代不可少。
实施节点
阶段
事项
阶段
有效终端网点、竞争对手核心网点摸排统计
第二阶段
针对有效终端及竞争对手终端铺货扫盲
第三阶段
核心终端建设（氛围、合作社签订）、密集织网持续、乡镇分销商建设布局
实施四个统一，培育“5-8”线大众酱香战略性超级产品
执行要点
未来5年，中国酒业确定性增长依靠“双星闪耀”——大众酒“3-8线”（市场表现价为38-88元）和中高端酒“1-3线”（市场表现价为-元）。由于成本原因，正一堂认为“5-8”线将成为此轮酱酒企业财富周期内培育新增长点的战略选择，所以，建议酱酒企业要毫不动摇的培育起“5-8”线大众酱香战略产品，打造战略产品形象，持续培育核心市场消费，逐步实现销售规模化、市场板块化。
培育策略
首先要做到四个统一，即价格刚性统一、管理刚性统一、操作相对统一、推广相对统一。
其次要实施三步走策略： 步摸网点，针对具有销售5-8线价位产品能力的终端进行摸排登记，同时针对竞争对手重点终端进行摸排（年销售50件以上终端），并根据竞争对手制定相应具有竞争力的终端进店及建设*策；第二步扫盲点，根据摸排的有效终端进行扫盲，抓有效覆盖率，凡事有竞争对手的终端就有我们的产品，凡事能够销售同等价位的有效终端就有我们的产品；第三步建重点，密集织网贯穿始终、县乡村三级市场下沉织网建设贯穿始终，核心餐饮、核心流通建设贯穿始终，最终分坎级实现核心终端-家（县级市场家左右，地级市场家左右）。
实施节点
阶段
事项
阶段
确定目标市场、目标商户，并达成战略共识
第二阶段
制定样板县级市场方案
第三阶段
督导执行
3聚焦核心大商，实现厂商一体化聚焦核心大商，制定一对一“专业包”服务，实现厂商一体化发展
执行要点
要做到市场有效布局，聚焦原点市场，扶持核心经销商，做到小区域高占有。如针对核心地区经销商实施一商一策，在重点产品运营、市场推广、网络建设、组织规划层面，做到优势互补，资源共享，充分利用酱酒企业的智囊优势、管理优势、品牌优势、资源优势，为重点商户提供一对一的“专业包”服务，系统提重点商户的整体市场运营能力、市场服务能力、队伍管理能力，促进厂商一体化发展，实现长远发展。
一对一“专业包”服务，定大商、做方案、共执行，选定战略扶持经销商，并达成厂商一体化发展共识，再由项目组针对该经销商进行内外部访谈及市场走访，制定建议方案，并形成经销商、办事处、项目组三方共识，由办事处协同经销商执行实施。
实施节点
阶段
事项
阶段
确定目标经销商，并达成战略共识
第二阶段
制定样板大商方案
第三阶段
督导执行
外埠聚焦若干个县级市场，依托优质经销商、依托“5-8”线共卖产品，实现快速发展（二级标题）
执行要点
外埠积极开展经销商培育工作，外埠拓展模式转变为“农村包围城市”、“腰部带动全局”策略，聚焦发力县级优质客户、聚焦发力5-8线腰部产品，这一策略应纳入企业长远发展规划，确定“腰部扩张、以点破局、培育储备”战略发展策略。
通过持续优化渠道，完善经销商管理体系，建立与优质经销商共同发展机制与战略经销商培育机制，发育潜力经销商，开发优势经销商、培育战略经销商，成熟一个培育一个，发展一个成活一个，聚焦优势资源，聚焦县级模式、聚焦大众酱酒产品，实现企业与经销商共赢发展。
县级经销商聚焦培育工程
由外埠大区申报核心县级市场（前提条件是该市场具有潜力经销商），再针对样板市场进行走访调研，制定一对一实施方案，由商家主导渠道，厂家主导品牌进行执行。
实施节点
阶段
事项
阶段
确定目标市场、目标商户，并达成战略共识
第二阶段
制定样板县级市场方案
第三阶段
督导执行
强化厂商一体型组织体系构建，“营”、“销”协同运作市场
组织不仅是策略执行的保障，也是企业发展的重要负担。每个企业必须结合自身的品牌情况、企业经营状况，打造适合自身的组织结构与规模。轻型营销组织的本质是构建企业、区域指挥部、经销商三维通路一体化的营销平台。由此，“轻组织”也能适合大发展，“重组织”不一定会取得成功。
在笔者看来，对于广大酱酒企业组织更适合采用“轻型”组织结构，强化中央决策平台，打造集权与授权体系，提高市场指导与助销竞争力，加强市场的分级管理，提高市场管理水平。企业向管理平台、策略平台转型，专注负责营销工作中“营”的部分，即规划、策略、组织、管理考核、资源分配、方法研究和培训等工作，通过充分发挥价格、费用、目标这三个杠杆的作用，充分利用绩效考核、监察督导两大体系的管理职能，实现对经销体系指导、督导、训导的到位；经销商则负责销售中“销”的工作，即产品销售、市场推广执行、渠道拓展、客户服务、消费者服务、基础团队管理等职能。
4两大创新尝试，实现弯道超车！实施定制酒营销创新
从“白银时代”到“名酒的民酒趋向”，开辟新的卖酒通道已是各大名酒厂商迎接多样化需求的必经之路。
在大众酒消费时代，-元及百元以下是企业争夺的焦点，而在渠道上，“三宴”和县乡市场则是企业争夺的焦点，这种争夺的热度不会弱于前几年大家对团购渠道的争夺。
满足于大众化宴席、大众化*商务、大众化商业资源的定制需求已呈现出巨大市场潜力，在介于大众化定制酒广阔的市场空间下，广大酱酒应该在大众化宴席定制酒、大商大众化产品定制以及尊享私人定制方面展开了系统化部署。定制酒将成为企业重要的增长点。
实施移动互联网电商创新布局
在前一个时代，信息和人是分离的，信息有其载体，报纸电视广播网络等等，人需要从各种载体上获取信息。而移动互联的产生，信息和人是结合在一起的，人通过手机等移动终端获取新闻视频等各种信息，同时通过微博和朋友圈进行分享和传播。带来的结果，消费获取信息变得碎片化，传播方式变得圈层化。移动端比起PC端与消费者连接更为紧密。移动端的布局，是企业打通线上线下的工具，是企业完成O2O闭环的关键。笔者认为，移动互联电商的整合营销将是企业决战未来的关键。
现在企业应该提早完成对移动端的布局，结合圈层传播，获取泛粉丝人群。通过高质量内容输出，有节奏进行热点爆破，完成移动端+PC端全网化营销构建。
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